Do livro “Complexitools”​. Ilustração de Pia Steinmann

Org Physics. As 3 Faces de Toda Empresa: como uma tríade de estruturas permite que as empresas absorvam a Complexidade

Niels Pflaeging

Filósofo da liderança, exorcista da gestão, empresário da EdTech, consultor, palestrante, autor, editor. Fundador da Rede BetaCodex. Fundador da Red42. fundador da qomenius (estamos contratando).

Publicado originalmente em 06 de março de 2017 – Tradução atualizada

Desde o surgimento das corporações no alvorecer da Era Industrial, muito tem sido dito e escrito sobre liderançapoder e estrutura nas organizações. Alguns no campo da pesquisa organizacional acreditam que desenvolver uma teoria coerente da liderança é uma empreitada ilusória, até utópica. A maioria dos praticantes, do outro lado, não parece se importar muito com a teoria. Consequentemente, dois conjuntos de crenças tendem a ser constantemente repetidos em nosso campo: por um lado, o conto dos líderes heroicos e seus seguidores, combinado com o apelo para o controle hierárquico. E do outro lado, os relatos do fim da hierarquia e da eliminação futura do poder das organizações.

Ambos os lados estão errados.

Uma nova e prática teoria da liderança, poder organizacional e estrutura surgiu. Está, então, terminando um dos maiores mal-entendidos na ciência organizacional: a noção de que as organizações podem ser descritas através de uma única estrutura, uma estrutura que, desde os gloriosos dias da corporação ferroviária em meados do século XIX, foi com frequência retratada na forma de organogramas, pirâmides e triângulos.

Embora esteja claro para a maioria dos profissionais de hoje que organogramas, ou caixas conectadas, não podem nem mesmo remotamente descrever a complexidade organizacional e a realidade, a teoria e o desenvolvimento da organização não avançaram muito a partir da metáfora original das organizações como pirâmides com topo e base, estruturas de linhas, silos e funções autônomas. Apenas alguns anos atrás, John P. Kotter começou a promover uma noção ligeiramente avançada de estrutura organizacional: a de um “sistema operacional duplo”, de duas estruturas entrelaçadas que poderiam, em conjunto, explicar a vida organizacional. A primeira estrutura “formal”, a outra, descrita por Kotter em termos um pouco mais difusos e genéricos, orientada para o “social” e a interação. O desempenho surgiria da interdependência dessas estruturas. O segredo era “construir” a segunda estrutura.

Isso também é um mal-entendido. As organizações não têm duas faces, mas três. Todas elas. E naturalmente. O que John Kotter está perdendo é como o trabalho real está acontecendo e quais são as leis estruturais por trás do trabalho e do desempenho. Sua maneira de descrever sistemas sociais complexos como tendo “sistemas operacionais”, como em uma máquina sem vida, também é inteiramente inadequada no contexto dos sistemas vivos. A metáfora é simplesmente muito simplista.

Estrutura Formal é onde você nomeia um CEO e um comitê de auditoria. Onde você faz a contabilidade e os relatórios externos. Onde você configura contratos de todos os tipos. É assim que esta estrutura é, essencialmente.

A nova e emergente teoria das organizações é esta: cada organização tem três tipos de poder e três formas de liderança, três estruturas. Este não é um menu. Não há nenhuma decisão a ser tomada sobre ter todas as três estruturas, ou não. Nenhuma das três estruturas é opcional, ou bom de se ter. Elas fazem parte da física organizacional (OrgPhysics) – leis universais que se aplicam a todas as organizações, grandes ou pequenas, antigas ou novas, com fins lucrativos ou sociais.

ESTRUTURA Nº 1

“ESTRUTURA FORMAL” – DOMÍNIO DA HIERARQUIA

A primeira estrutura e tipo de poder organizacional a que se recorre é a que estamos mais familiarizados. O conceito de poder mais amplamente compreendido na organização é o da hierarquia, que reside dentro da Estrutura Formal. Como estrutura, não é uma rede, não é complexa, mas é necessária. Sua versatilidade geralmente é superestimada, e tem sido assim desde a Era Industrial.

Estrutura Formal é capaz de produzir uma coisa importante: conformidade com as regulamentações. Não menos, nem mais. Como a Estrutura Formal é o domínio em que a conformidade é produzida, toda organização, grande ou pequena, antiga ou jovem, possui uma.

Estrutura Formal e hierarquia: superestimada e supervalorizada na maioria das organizações. Essa dependência excessiva da hierarquia é a principal fonte de sofrimento no mundo do trabalho hoje.

Mas a Estrutura Formal é dramaticamente supervalorizada na maioria das empresas: nós fazemos muito disso, mesmo que muitos de nós suspeitemos que o uso excessivo do poder formal pelos gestores, ou muita ênfase na hierarquia, tem graves desvantagens: como apenas um dos três poderes dentro de qualquer organização, a hierarquia não deve ser enfatizada demais, ou as outras duas estruturas irão recuar, ou reagir de um modo disfuncional. A luta épica entre a Estrutura Formal e as outras duas estruturas que compõem a OrgPhysics é uma das principais causas da reduzida eficácia organizacional, diminuição da robustez para a complexidade e da falta de inovação que encontramos hoje na maioria das empresas. Esse é problema: a maioria dos gestores, ou na verdade a maioria dos trabalhadores, está cega para as outras duas estruturas que estamos prestes a descobrir.

ESTRUTURA Nº 2

“ESTRUTURA INFORMAL” – DOMÍNIO DA INFLUÊNCIA

Estrutura Informal tornou-se mais popularmente conhecida e falada com a ascensão das redes sociais. Mas ela há muito tempo tem sido um fenômeno bem conhecido nas ciências sociais. A Estrutura Informal pode ser pensada como “nuvens” de indivíduos interconectados, com diferentes quantidades de links com outros – colocando indivíduos tanto em posições centrais ou como em posições mais periféricas na nuvem. A Estrutura Informal é em rede. Não é boa nem ruim. A Estrutura Informal é. Pense em conversas no cafezinho e no corredor, em fofoca, conspiração, bullying. Mas também em solidariedade. Há poder no informal. Nós chamamos isso de poder da Influência.

A “esfera de influência” de um indivíduo dentro da Estrutura Informal não deve ser confundida com a “amplitude de controle” que um gerente pode ter na Estrutura Formal. A natureza do informal é totalmente diferente.

Estrutura Informal: muito viva e dinâmica. Muitas vezes tabu. Muito poderosa. Impossível de definir com precisão ou mapear.

Deve ser mencionado aqui que as duas estruturas e os dois poderes que consideramos até agora são interdependentes. Então, se um CEO menciona que pretende contratar uma grande empresa de consultoria para um “exercício de reestruturação”, este CEO está intervindo em ambas as estruturas: Formal e Informal. Ambas as estruturas reagirão devidamente: na Estrutura Formal, os gerentes tomarão medidas imediatas para proteger seus quintais. Mas parte da reação provavelmente acontecerá dentro da Estrutura Informal: politicagem, panelinhas, intrigas – são fenômenos decorrentes da Estrutura Informal. Elas podem ser incrivelmente poderosas, capazes de destruir até a iniciativa de mudança mais bem planejada. Isso é especialmente verdadeiro quando esses esforços são executados por consultores e gerentes cujo repertório cobre quase exclusivamente intervenções dirigidas para a Estrutura Formal.

Estrutura Formal e a Estrutura Informal podem ser facilitadores da criação de valor e lubrificantes do trabalho. Mas elas não podem produzir desempenho, sucesso, competitividade ou valorizar-se.

Uma das poucas empresas grandes que desenvolveu a maestria atuando positivamente e envolvendo sua Estrutura Informal é o Google. Se você quiser aprender como tratar cuidadosamente o informal, aprenda com eles. O que você fez ultimamente para provocar a Estrutura Informal da sua organização, de forma construtiva?

ESTRUTURA Nº 3

“ESTRUTURA DE CRIAÇÃO DE VALOR” – DOMÍNIO DA REPUTAÇÃO

É aqui onde a OrgPhysics fica mais interessante e mais quebra-paradigmas. Esta é a menos entendida das três estruturas de qualquer organização. Ironicamente, é também a única estrutura na qual o trabalho real pode ser feito. É aqui que se encontra a chave para uma compreensão mais aperfeiçoada da eficácia da organização. A única estrutura a partir da qual o desempenho e o sucesso podem surgir: nem o sucesso nem o desempenho podem ser produzidos na Estrutura Formal ou na Estrutura Informal, porque estas são apenas portadoras da dimensão de conformidade, por um lado, e das dimensões sociais da organização, por outro. Para o trabalho real ou criação de valor, todas as organizações possuem uma terceira estrutura: Estrutura de Criação de Valor.

A partir desta estrutura surge um terceiro tipo específico de poder. Chamamos de poder da Reputação. Você já deve ter visto o poder daqueles com maestria, ou Reputação, acontecendo. É quando uma pessoa que têm um problema no trabalho que não conseguem resolver por conta própria, conversa com outra pessoa, perguntando: “Quem sabe sobre isso?” ou  Quem é o especialista neste assunto específico a quem posso perguntar?” Eles estão procurando por maestria e eles podem encontrá-la conectando-se à rede de poder que é a Estrutura de Criação de Valor

Enquanto que a Estrutura Formal é o domínio dos cargos, a Estrutura de Criação de Valor é o domínio dos papéis no trabalho. Dos quais, cada membro de uma organização possui não um, mas muitos.

Estrutura de Criação de Valor é inevitavelmente conectada em rede, assim como a Estrutura Informal. Toda a criação de valor flui de dentro para fora: do centro, para a periferia, para o mercado (para mais informações sobre esta distinção crucial, leia o artigo “Organizar para a Complexidade”, ou o livro). As Estruturas de Criação de Valor podem ser mapeadas como redes de células, que contêm equipes funcionalmente integradas e que estão inter-relacionadas com o fluxo de valor, pagamento e comunicação. Nessa estrutura, qualquer célula cria valor para outras células da rede (no caso do centro) ou para o mercado externo (no caso da periferia). Células ou equipes devem responder à atração do mercado – e não à hierarquia. São células ou equipes que criam valor em suas interrelações “com-o-outro-para-o-outro” – não indivíduos. A Estrutura de Criação de Valor e seus trabalhos deixam claro que o desempenho individual, ou a criação de valor individual, na verdade não existe nas organizações. Infelizmente, a Estrutura de Criação de Valor raramente é bem compreendida, ou conscientemente cuidada pelas organizações. Na maioria das vezes, nem sequer está sendo trabalhada sistematicamente – com poucas exceções notáveis. 

É a Estrutura de Criação de Valor que deve vir primeiro – não a Estrutura Formal. Somente colocando a Criação de Valor em primeiro lugar, as organizações podem encontrar o equilíbrio e chegar a ter grandes lideranças. Porque estão alinhadas com a OrgPhysics.

Uma grande empresa que desenvolveu uma verdadeira maestria na capacitação e condução através da sua Estrutura de Criação de Valor, ao transformá-la em sua estrutura dominante, é a Toyota. Ao colocar uma Estrutura de Criação de Valor em primeiro lugar, a Toyota é capaz de alavancar o poder de todas as três estruturas. Aqui você pode aprender muito sobre o cuidado inteligente da criação de valor, através da descentralização do poder para as equipes da periferia – e não através da direção pelos indivíduos do topo.

TODA ORGANIZAÇÃO

CONHECE TRÊS TIPOS DE LIDERANÇA. NÃO APENAS UMA

Dentro das três estruturas das organizações residem três tipos de liderança. Todas importantes, mas dramaticamente fora de equilíbrio na maioria das organizações que conhecemos:

  1. LIDERANÇA DE CONFORMIDADE – emergindo da Estrutura Formal.
  2. LIDERANÇA SOCIAL – emergindo da Estrutura Informal.
  3. LIDERANÇA DE CRIAÇÃO DE VALOR – emergindo da Estrutura de Criação de Valor.

Seguindo esse pensamento, não existe “liderança”. Mas “lideranças”. Assim como as três estruturas que surgem, esses tipos de liderança são interdependentes e complexos, e não independentes ou lineares. Na presença de demasiada hierarquia ou poder formal, os outros dois tipos de liderança são realmente impossíveis de acontecer: a densidade social e a conexão se deteriorarão. Os membros da organização vão encontrar dificuldades em conseguir que o trabalho seja feito, enquanto jogam com a Estrutura Formal e sua complicada mecânica de direção e controle. A energia organizacional é desperdiçada em burocracia (Estrutura Formal) e autodefesa contra o comando-e-controle do topo, realizada dentro da Estrutura Informal.

MCGREGOR ESTAVA CERTO O TEMPO TODO

MAS ACHAMOS SUA MENSAGEM INCRIVELMENTE DIFÍCIL DE ENGOLIR

Isto é o que Douglas McGregor disse sobre estrutura, poder e liderança, em seu livro “O Lado Humano da Empresa”, publicado em 1960: “É provável que um dia nós venhamos a começar a desenhar organogramas como uma série de grupos lincados e não como uma estrutura hierárquica de relações individuais de ‘subordinação’”. Ele estava certo o tempo todo. Contudo, nós estamos apenas começando com o que McGregor previu há mais de cinquenta anos. Uma nova e robusta teoria da liderança organizacional do tipo que McGregor teorizou pode finalmente explicar a complexidade organizacional e os fenômenos complexos de poder e liderança dentro das organizações.

Um pouco mais de 100 anos após o trabalho pioneiro de Frederick W. Taylor, e muitas vezes mal interpretado, podemos finalmente acabar com o fascínio em torno da estrutura organizacional, poder e liderança. Podemos empregar a teoria prática que vai muito além da hierarquia e que nos ajuda a desbloquear o poder dentro da Estrutura de Criação de Valor e da Estrutura Informal. Esses insights sobre OrgPhisics estiveram disponíveis para algumas empresas excelentes, mas foram amplamente ignorados pela comunidade empresarial mais ampla, incluindo a academia. Ao abrir nossos olhos para a verdadeira natureza das estruturas organizacionais, podemos melhorar muito, e de forma bastante natural, o mundo do trabalho.

Lembre-se: toda organização possui três estruturas, não uma. Ignore-as por sua própria conta e risco.

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Tradução e adaptação (mar2021): Ugo Ribeiro

Niels Pflaeging é um empresário, influenciador, conselheiro e proeminente defensor de uma nova liderança contemporânea. Por cinco anos, ele foi diretor da renomada Beyond Budgeting Round Table (BBRT), um think tank internacional. Posteriormente, Pflaeging fundou a associação internacional de inovação aberta BetaCodex Network. Seu quarto livro, Organizar para a Complexidade, foi publicado em 2014 pela Redline Verlag e rapidamente se tornou um best-seller. Em 2015, a Redline publicou seu novo livro Complexithodes: Clevere Wege zur (re)avivando empresas e trabalho na complexidade, em coautoria com Silke Hermann. Você pode entrar em contato com Niels Pflaeging em kontakt@nielspflaeging.com. Twitter: @NielsPflaeging.