O futuro do trabalho já está aqui. Não apenas nas mentes de alguns pensadores extraordinários, idealistas de alto nível, inovadores peculiares e grandes utópicos – ou nas pessoas como você, que estão lendo este artigo! Não, o futuro do trabalho e da liderança organizacional é tangível. Está aí no mundo real: você pode encontrá-lo na prática de algumas dezenas de organizações extraordinárias e pioneiras, que decifraram o código, solucionaram o enigma, eliminaram todas as dúvidas. Estou falando das “Toyotas” deste mundo. Os W.L.Gores, as Southwest Airlines, os Googles, os Handelsbankens, as Semcos. Empresas como essas vêm fazendo as coisas de maneira diferente há 20, 30, 40 ou até 50 anos, no caso da Toyota. Sim, já ouvimos tudo isso antes! você diz? Então eu pergunto: E o que realmente aprendemos com essas empresas incrivelmente excelentes?

Por mais de 15 anos, pesquisei, pensei, falei e escrevi sobre o que gosto de chamar de “transformação organizacional”. Com isso quero dizer a transição “da pirâmide para o pêssego”, “da centralização para a descentralização”, “da gestão do topo para a base para a liderança de fora para dentro”. Eu escrevi livros e documentos inteiros, cheios das histórias das Toyotas deste mundo. Expliquei seus casos e descrevi suas práticas extraordinariamente inteligentes, seus princípios e descobertas sobre o caminho da transformação. Eu documentei, analisei e coloquei em contexto suas características únicas. Diversos autores e especialistas fizeram coisas semelhantes.

No entanto: não posso afirmar honestamente que essas histórias de cases altamente impressionantes “funcionaram” para o meu público ou clientes, tanto quanto eu esperava. Certo, as pessoas se sentem um pouco “inspiradas” e “motivadas” ao ouvir sobre as coisas incríveis que acontecem na Valve, Zappos, Netflix, MorningStar, Favi ou DaVita. Quando as pessoas aprendem que as ferramentas ou práticas de gestão que consideram vitais ou inevitáveis simplesmente não existem dentro dessas organizações pioneiras, elas ficam em choque e pasmas. Pelo menos por alguns momentos.

Os cases parecem contar histórias de galáxias muito, muito distantes. Mas, claro que não é isso.

Em algum momento, no entanto, fiquei me perguntando por que essas empresas maravilhosas não conseguiram persuadir os outros a seguir seus exemplos. Por que quase ninguém se atreveu a seguir seus passos? A seguinte anedota sobre Ricardo Semler, proprietário e visionário chefe da empresa brasileira “democrática”, pode mostrar o problema: há alguns anos, depois de dois livros best-sellers internacionais e cerca de 20 anos viajando pelo “circuito internacional de palestrantes”, Ricardo Semler ficou tão frustrado com ninguém seguindo o exemplo dado por sua empresa (com exceção de uma pequena empresa indiana) que levou para o jardim todas as cópias de seus livros em sua casa, incluindo todas as traduções, – e as incendiou!

CASES DE EMPRESA SÃO COMO COMPRIMIDOS DE DEXTROSE

NA MELHOR DAS HIPÓTESES

Tenha certeza: todo mundo está impressionado com essas poucas organizações excepcionais. Elas são WOW! certo? Mas, outra empresa seguir essa liderança parece ser uma questão inteiramente diferente. Isso não acontece com muita frequência, se é que acontece. Não é por acaso que estamos constantemente chamando essas empresas de “atípicas”, “radicais”, “inovadoras”, “extraordinárias” ou “exóticas”. Lembramo-nos de que, de alguma forma, não são deste mundo. Elas delimitam terras que parecem desconhecidas e estranhas para nós. “Isso nunca funcionaria para nós aqui”, dizemos. “Nós não estamos prontos para isso”. Ou “Eu nunca poderia conversar sobre isso com a minha equipe”. “Nós fomos visitá-los e demos uma olhada; com certeza era fascinante, mas sua abordagem não é apropriada para nós”. Eu ouvi com que frequência esse tipo de comentário. A citação mais horrível de todas é: “É um longo, longo caminho para realmente chegar lá”.

Durante muito tempo, isso parecia ser uma contradição para mim. Por um lado, o mundo dos pioneiros realmente existe – como algum continente de vegetação abundante. Na percepção da maioria das pessoas, no entanto, parece não haver maneira de entrar nesse jardim secreto. Essa terra de leite e mel permanece fora do alcance, e estrangeira também. Enquanto isso, pioneiros como Toyota, Gore, Handelsbanken da Suécia ou dm-drogerie markt da Alemanha continuam nos dizendo que, realmente, não há nada de mágico no que eles estão fazendo!

Talvez não possamos aprender com pioneiros como Semco ou Toyota porque o bom exemplo não é o ponto!

E então isso me atingiu. O problema de abraçar os exemplos de Semco, Toyota e outros pioneiros como eles, pode não ter nada a ver com as próprias organizações pioneiras. Nem com o que as outras pessoas pensam sobre elas – essas “outras pessoas” são a maioria dos chefes, gerentes, donos de empresas e funcionários. Os gerentes não podem ter a coragem de se transformar, nem são susceptíveis de terem medo de perder o controle ou o do desconhecido. Talvez, pensei, talvez não possamos aprender nada com pioneiros como Semco ou Toyota, porque o bom exemplo não é o ponto!

O que quero dizer é isso: quando falamos sobre liderança organizacional, mesmo o melhor exemplo simplesmente não ajuda! Pelo menos não enquanto falta um ingrediente quase mágico para a mudança ou transformação. E esse ingrediente mágico é a nossa imagem da natureza humana, a maneira como pensamos sobre as pessoas que nos rodeiam e o que as impulsionam. A chave não é a confiança que depositamos nas outras pessoas, mas se confiamos que elas sejam automotivadas e capazes de se auto-organizar dentro de limites e configurações das equipes. Um dos meus heróis, o cientista organizacional Douglas McGregor, foi o primeiro a descobrir o poder dessa imagem incapacitante e enganosa da natureza humana, que nós mantemos em nossas cabeças e corações sobre as outras pessoas, há cerca de 60 anos. McGregor então o inventou a “Teoria X”. A verdade desconcertante é que, depois de todo esse tempo, a ideia equivocada do pensamento da Teoria X ainda permanece firmemente como parte de nossos sistemas de crença. A Teoria X trabalha contra o nosso melhor interesse, em manter nossas organizações presas no modo de comando-e-controle, impulsionadas por uma gestão taylorística, do topo para a base.

PARA ALÉM DA CULPA:

ABORDANDO O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS COM CONSISTÊNCIA

O que deveríamos ter aprendido com McGregor e com sua denúncia do preconceito da Teoria X, é que nem os gerentes nem os funcionários são o problema, quando se trata de mudança e transformação da organização. O problema é, na verdade, o nosso pensamento. É a nossa suposição defeituosa sobre o que faz outras pessoas agir, sobre como a física da motivação, da liderança e da mudança funcionam. A Teoria X nos faz acreditar que “primeiro, nosso pessoal precisa mudar, e então podemos mudar o sistema”. Isso está de cabeça para baixo, totalmente! O hábito da desconfiança é que a Teoria X se alimenta da observação do comportamento das outras pessoas, em contextos específicos. Enquanto operamos no modo de comando-e-controle, as pessoas geralmente mostrarão comportamento obediente, dependente ou mesmo idiota.

Existe grande risco em bons exemplos.

Somente quando mudamos o sistema de comando-e-controle, as pessoas podem desenvolver padrões de comportamento inteligentemente alinhados, como aqueles associados à auto-organização, capacitação e responsabilidade empresarial. O problema é que cada um de nós, individualmente, continua pensando: “Sim, sim, entendi isso, as coisas poderiam ser muito melhores. Mas meus pares, colegas e chefes, obviamente, não conseguiram isso – basta ver como eles se comportam! Até que eles mudem, não podemos mudar nada!” Até que superemos esse padrão de pensamento, que eu chamo de “armadilha do indivíduo-inteligente-coletivo-estúpido”, o mundo dos modelos organizacionais alternativos e superiores e a transformação permanecerão um sonho distante de um futuro melhor.

Nesse ínterim, ironicamente, é realmente possível que os pioneiros de melhores modelos organizacionais possam até mesmo atrapalhar o progresso organizacional e a transformação em outros lugares. “Olha, o que aconteceu na Semco e na Toyota foi possível apenas porque eles já estavam preparados para fazê-lo funcionar! Porque eles tinham um tipo diferente de material humano lá, que tornava tudo possível. Nós não podemos fazer isso aqui – nosso pessoal não está preparado da maneira que eles estavam!” E assim, o bom exemplo se torna uma barreira para a mudança.

Não existe ponte para a terra prometida da liderança organizacional melhor, mais ousada, mais ágil e contemporânea. Ninguém vai construir uma ponte lá. E ninguém realmente precisa desse tipo de ponte. Porque todos nós podemos nos teletransportar para lá. Nossas organizações podem ser flipadas para aquela terra de leite e mel, num piscar de olhos, assim que todos nós deixarmos de pensar nas outros como “pessoas da Teoria X”. Não precisamos de mais exemplos para isso, precisamos corrigir nosso pensamento. Quanto à Semco, à Toyota e outros: o exemplo deles é notável e potencialmente inspirador para todos nós. Suas histórias e práticas maravilhosas permanecerão impossíveis de imitar, no entanto – desde que continuemos a carregar noções fundamentalmente prejudicadas sobre a natureza humana das outras pessoas.

***

Este artigo foi publicado originalmente no blog Haufe.

Tradução e adaptação: Ugo Ribeiro